投资者重点关注问题
（摘自2024年年报业绩说明会实录）
一、如何做好市值管理？
答：过去三年，兴业银行股价涨了21%，基本上跑赢了大市。在此，我们要感谢投资人和分析师对兴业银行的信任。
兴业银行是国内系统重要性银行，也是上海证券交易所主要成份股之一。做好市值管理和估值管理，既是自身要求也是监管要求。近期，我们制定了《市值管理制度》和《估值提升计划》，明确了董事会及相关专业机构的责任，也明确了市值管理的原则和举措，总的来讲做好市值管理还需要“内外兼修”。
从外部看。一是看大势、强信心。银行业是一个典型的顺周期行业，规模越大，与宏观经济的联系越密切。金融是国民经济的血脉，经济兴、金融兴，经济稳、金融稳。当前我国经济在转型发展中取得了非常积极的变化，不管是新兴产业的发展还是传统产业的升级。境内外社会各方对我国经济社会发展转型的信心明显增强。过去可能主要担心风险，现在看到风险企稳，尤其是看到我国经济转型发展的积极变化后信心增强了，做好估值管理、保持资本市场稳定的大环境就有了。二是抓机遇、促发展。现在中央、国家有关部门，尤其是监管部门，出台了一系列促进经济增长、转型发展及资本市场健康发展等政策，我们要继续把这些政策都用好。尤其是监管部门正在推动资本计量高级方法的申请、金融资产投资公司的设立，我们都在积极准备，争取在这些方面取得新进展。
从内部看。一是练内功、增实力。在资产负债上，资产端要在客户经营、行业选择等方面做调整，负债端要继续下大功夫，同时要在中间业务收入方面开拓新领域，努力让我们的资产负债表更为干净、简单。在风险防控上，要发挥好兴业银行研究、业务和风险三位一体的赋能机制，保持对新赛道的高频跟踪和动态调整，提高风险管理的专业性，加强风险和业务融合，做看得懂的业务模式，确保管得住风险、做得来业务。二是优化股权结构。过去兴业银行股权较为分散，容易受到市场波动影响。过去三年，兴业银行通过多方面努力，获得福建省国资、保险、ETF等中长期资金大幅增持，后续将努力引进更多战略投资者，进一步优化股权结构，形成更大的、更加稳定的股权“基本盘”。
总而言之，我们要因势而变，顺势而为，把兴业银行的估值管理做好，力争在周期的“β”之外，能够形成自身的“α”，努力回馈各位投资人，切实履行好国家所赋予的系统重要性银行的使命。
二、如何保持稳定的现金分红？
答：兴业银行始终致力于打造价值银行，也给投资者创造了丰厚价值。自上市以来，兴业银行累计分红1,936.7亿元，是普通股融资的2.32倍。按近年来的分红水平，我行股息率一直在4.6%-6%之间，处于A股上市公司前5%的水平。
从今年看，兴业银行计划每股分红1.06元，分红总额220.21亿元，占归属于普通股股东净利润比例达到30.17%，首次突破30%，比例连续15年上升。
下一阶段，兴业银行将努力为投资者创造更大价值：一是加快转型发展，力争跑赢大市，保持较好的盈利水平，把可供分享的“蛋糕”做大。二是坚定走“轻资产、轻资本、高效率”发展道路，积极争取实施资本计量高级方法，最大程度节约资本，腾出更多利润，分配给股东。三是平衡好分红、资本、发展等因素之间的关系，把保持分红率的稳中有升作为重要目标，更好回馈投资者。关于中期分红，我们一直在研究，也在观察同业的相关政策。我们希望投资者更有耐心，成为“耐心资本”，与兴业银行相伴成长，共享发展成果。
三、如何处理好“四组关系”？
答：当前，国内商业银行面临的环境较过去发生了很大变化，进入新的历史时期，体现为“两低一高”，即低利率、低息差、高风险。如果沿用过去高举高打的业务策略，很快会被市场淘汰。去年以来，我们广泛调研国内外先进同业和基层单位，形成了共识：新时期挑战与机遇并存，关键要尽快适应环境变化，调整优化经营策略。去年上半年，我们提出要在坚持“1234”战略基础上，努力实现“三个转向”。今年年初工作会议上，我们进一步提出，要重点处理好“四组关系”：
一是在客户经营上，要处理好挖潜与扩面的关系。根据测算，我行存量零售客户的利润贡献是新客户的16倍，而获取一个新客户的成本是维护一个存量客户的5倍。与其在低效拓客上耗费大量资源，不如深耕存量客户获取增量效益。当前我行零售和企金长尾客户占比分别为97%、76%，挖潜空间很大。以信用卡业务为例，与其耗费大量人力、物力、财力，通过在公园、市场低效摆摊设点拓客，不如在现有的零售代发、理财、按揭客户上做好发卡，提高交叉销售率。今年，我们会重点加强公司、零售、同业跨条线联动，通过提升客户服务能力、提高产品交叉覆盖率，切实推动客户质与量的增长。
二是在息差管控上，要处理好负债与资产的关系。在资产收益率和负债付息率非对称下行的背景下，控制息差收窄幅度的关键在于压降负债成本。与其纠结投放高风险资产获取利差收益，不如下决心降低负债付息率，来更好投放低风险稳收益资产。
三是在营收成长上，要处理好表外与表内的关系。当前，利润增长受限、外部资本补充工具缺乏，依靠资本支撑的表内业务增长空间和增长速度受到制约。相对而言，表外业务成长空间更大。我们将继续发挥“大投行、大资管、大财富”的优势，加快从表内走向表外，进一步挖掘业务潜力。今年，我们会继续推动理财、财富代销、托管等业务发力，把FICC业务放在更重要的位置，重新构建代客业务优势，提升中间业务收入占比。
四是在经营理念上，要处理好风险管控与短期逐利的关系。经济高速增长时期，商业银行可以通过高息差、高收益策略，弥补发展中出现的各类失误。进入低利率时代，风险容错空间极小。为了短期营收下沉风险，往往会陷入更大的泥沼，耗费更多的风险成本。因此，必须树立正确的发展观、风险观，坚持审慎稳健经营，“宁可让利、不让风险”。今年，我们会继续压降高风险业务，加快补齐风险管控方面的不足，在管好风险情况下开展业务。
以上是针对当前外部环境下的四点经营思考。今后我们将继续坚持“三个转向”经营策略，妥善处理好“四组关系”持续推动整体经营质量迈上新台阶。
四、2025年净息差走势展望？
答：息差是大家普遍关注的问题。从行业看，近几年央行持续下调LPR引导社会融资利率下行，整个银行业净息差处于下降趋势。从数据看，2024年我国商业银行净息差1.52%，比2023年下降17个BP，比2020年下降58个BP，降幅较大。2024年我行净息差1.82%，同比下降11个BP，总体在同类型银行中保持较好水平。降幅较小的原因，一方面，根据自律机制要求调降存款挂牌利率，压降存款成本；另一方面，坚决贯彻构建低成本负债策略，积极拓展低成本结算性存款，并做好高成本存款到期置换，优化存款结构。从息差管控结果看，还是比较有效。
当前商业银行息差普遍下行，但是保持息差稳定，分红合理的银行股，还是受到市场投资人的追逐。具体到今年，我们在息差管控方面主要做好以下几件事：一是企金方面，推进企金织网工程3.0。重点提高企金客户动户率，让客户多用我们的产品，打造资金闭环。2024年我行闭环支付结算金额22.92万亿元，较上年增长15.93%。二是零售方面，聚焦零售重点结算场景。以代发、收单、快捷支付、财富业务为突破口，深化金融场景建设，借助平台生态力量实现低成本资金的有效沉淀。2024年末我行零售结算性存款中，约40%通过代发、收单客群带动，2025年将持续关注该比例。三是金融市场方面，加强主动负债管理统筹。当前根据自律机制要求，金融市场利率也在下行，我行将合理摆布金融市场负债规模和期限结构，掌握好节奏。
展望2025年，根据初步测算，我行存款付息率大约有20BP左右的优化空间，净息差降幅力争控制在10BP以内，希望能够继续跑赢大市。
五、2025年的资产投放计划？
答：当前优质资产获取难度在加大，这是行业共性。近年来，随着房地产发展模式转型，地方债务风险防范，这两块信贷需求明显放缓。我行响应国家号召发展新领域贷款，如科技贷款、绿色贷款、普惠小微贷款、制造业贷款等，但短期内难以填补传统领域贷款份额，这是各家银行都面临的问题。从我行禀赋来看，在资产端的获取能力较强，这也是为什么2024年我们营收能够保持正增长。
展望2025年，我行主要围绕以下几方面工作：一是继续加大对科技金融、深绿客户、普惠小微、中长期制造业等领域的金融支持力度，融合推进金融“五篇大文章”与“五大新赛道”。二是深化“区域+行业”经营，立足于区域实际加强产品和服务创新，推动差异化、特色化经营，使资产布局与区域经济结构更加契合。三是抓住住房融资需求回暖机会，围绕核心金融场景不断做大高质量客群，进一步增强信用业务发展动能。
根据年初预算，我们预计今年贷款（不含票据）增加约4,000亿元，其中对公贷款新增3,000亿元左右，个人贷款新增1,000亿元左右。截至2月末，我行各项贷款比年初增加约1,100亿元，其中对公贷款增加1,200亿元，总体符合预期。此外，个人住房贷款同比多增80亿元，表现出一定韧性。
后续，我行将从考核政策、FTP定价等方面采取相应措施，引导经营机构加大符合政策导向的贷款投放，保障2025年营收目标顺利达成。
六、如何展望2025年资产质量？
答：2025年银行业风险管控面临的形势仍然比较复杂，有效需求不足，企业和居民的偿债能力恢复还需要一定时间，部分地区财政仍然比较困难。但是宏观经济持续深度调整也给我们带来各种业务机遇,“五篇大文章”、“三大工程”以及企业出海等，为银行开辟新的盈利增长点、业务增长点，为更好化解风险、消化不良创造了有利条件。
近几年，我行持续深化“区域+行业”策略，业务转型和结构优化取得比较好成效，对区域、行业、客户风险的把握能力得到增强。去年我们对各类产品、各项业务进行了多轮排查，对潜在风险资产有了比较详细的掌握，分布在哪些区域、哪些行业，具体到哪些产品我们都做到心中有数。整体来说，我们对存量风险有把握，对增量风险有信心、有能力把它管控好。预计今年新发生的不良资产规模比上年还会有所下降，减值计提的规模也会继续回落。新发生不良结构方面，地方债和信用卡的风险会继续收敛，房地产新发生不良有一定压力，但是总体也是收敛。零售信贷新发生不良则面临一定的上升压力，这也属于行业共性问题。
总体来说，我行资产质量指标未来还是会保持在合理的波动范围里，但整体风险是可控的，而且我们也有信心能够继续跑赢大市。
七、如何发挥“大投行、大资管、大财富”优势？
答：从海外银行经验来看，做好资管和财富是应对“低利率、低息差”的重要举措，也是实现轻型银行、提升估值的重要举措。十年前，我行提出构建“大投行、大资管、大财富”。十年来，我们充分发挥投行和金融市场优势，形成了以投行协同资管服务实体经济融资需求，以资管联动财富满足客户资产配置需求的模式。以理财为例，去年联动构建投行资产超3,800亿元，联动集团债券承销超2,700亿元。同时，为510万户集团客户提供理财服务，带动集团个人客户和机构客户分别新增62.43万户、7.05万户。“大投行、大资管、大财富”三者协同已经取得初步成效。下阶段如何最大化三者效用，加快从表内走向表外，核心还是做好协同。客观来说，投行核心功能在于资产构建，资管核心功能在于产品创设，财富核心功能在于产品销售，三端各有侧重，协同就显得尤其重要。对此，去年，我们设立“财富与资管业务战略推动工作组”，由我担任组长，分管行领导担任副组长。同时，在总行同业金融部加挂资产管理部牌子，增设资管推动处；在部分分行设立资产管理部或资产管理科，加强资管队伍建设。通过组织体系的健全、考核指标的引导，更好畅通价值链条，形成客户需求、产品创设、资产运营、产品销售和管理的有效闭环。在协同机制的基础上，投行重点增强资产组织能力，持续在债券、并购、银团、股票回购增持等领域服务客户，加强优质资产构建，为资管提供合格资产。资管重点以产品赢得客户，持续提升投研能力、打造拳头产品，努力在权益、外汇、商品、海外等各领域创建优势，并把握FICC和ETF快速发展的机遇，抢占发展先机。财富重点做好客户服务，提高客户需求和资管产品的匹配度，着力补强零售财富的投顾能力短板，做好企金财富的定制化服务，提升同业财富的优质产品引入，并持续优化“钱大掌柜”“银银平台”的系统功能，打造线上财富服务平台。形成财富与资管、客户与产品的双向奔赴。
总之，我们希望通过调整组织架构和理顺体制机制，实现“在表外再造一个兴业银行”的目标。
八、兴业银行在科技金融发展上有利的举措？
答：当前我国经济、科技等领域都在发生积极的变化，尤其是新质生产力快速发展，科技创新和产业创新深度融合，为国家强盛、大国竞争提供积极保障。
金融是国民经济的血脉，经济发展的新领域为金融发展提供新空间。科技金融实现较好发展，从外部看是科技发展日新月异、市场空间很大，从兴业银行看主要是采取了以下措施：
一是布局早。2021年，我们就认识到“地产-基建-金融”旧三角循环向“科技-产业-金融”新三角循环转变的趋势，前瞻布局科技金融、普惠金融、能源金融、汽车金融、园区金融“五大新赛道”，其中科技金融摆在首位。同时，成立了相应的工作专班来抓落实。由于布局早，我们思想比较一致，抢抓了一大批优质客户，积累了很多经验，效果也比较好。
二是措施实。我们加强组织领导，构建了“1+20+150”总、分、支三级经营管理体系，在总行层面成立由我担任组长的科技金融工作领导小组，在分行层面划定20家科技金融重点分行，在支行层面打造150家科技特色支行，上下合力，高标准开展科技金融工作。在此过程中，我们积极深化与大院大所大平台的合作，加大产品创设力度，发挥同业合作优势，服务和培养科技人才，有力促进创新链、产业链、资金链、人才链“四链融合”。此外，我们在审批上开发了“技术流”评价体系，利用知识产权数量和质量、发明专利密集度、科技资质等15个维度的数据构建评估模型，对科技企业进行画像，辅助授信审批，目前累计审批金额1.11万亿元，投放金额3,930亿元；在考评上，建立专项考核机制，推动总行各部门、子公司、分行、支行，共同形成一支集研究、评价、营销、推广的团队来支持科技金融发展。
三是特色强。绿色银行、财富银行、投资银行是兴业银行“三张名片”，这些都与科技金融密不可分。通过充分发挥“三张名片”的功能，能有效推动科技金融发展，形成较强的市场竞争优势。从绿色方面看，绿色低碳转型中发展起来的企业多是科技企业。从财富方面看，科技创新有很强的“造富”效应，富裕起来的企业、企业主、科技创新人才都有财富保值增值需求。从投行方面看，兴业银行的债券承销、债券投资、并购融资、权益投资在行业中都具备竞争优势，能够为科技企业提供综合化接力式服务。近期，监管部门在积极推动设立金融资产投资公司，我们是符合条件的。而且，兴业国信资管在私募股权创业投资方面有较多成功的项目，积累了较多的经验，在市场上蛮有影响力，我们会发挥好这些团队的作用。一旦金融资产投资公司能够成功申请，我们还会在科技金融上又形成了一个新的发展。
总而言之，科技大发展、金融就快发展。金融业加大在这些领域的研究、分析、人才储备，能够有效管控风险，从而使我们在这个领域保持优势，形成我们的“第四张名片”。
九、如何展望数字化转型的思路？
答：近年来，我们将数字化作为工作的重中之重，做了大量基础性工作：一是转变认识，提出“数字化转型是生死存亡之战”，要求以生死时速推进数字化转型。二是明确目标，基于当今的互联网和大数据时代，我们提出“构造连接一切的能力，打造最佳生态赋能银行”的目标，从“网点兴业”走向“数字兴业”。今后随着人工智能的普及，我们会由“数字兴业”向“智慧兴业”迈进。三是开展改革，梳理明确各部门的职责，确保事有人办。四是培养人才，全行科技队伍从2,000多人快速增长到近8,000人。五是增加投入，全行每年的科技投入从30多亿元增长到80多亿元。六是建立“企业级”理念、“标准化”方法，其中，“企业级”核心是建立全集团统一的业务架构、应用架构、技术架构、数据架构、安全架构，让全行像一台高速运行的机器。我们要求所有新建系统，在立项之初就要在IT规划之中、在业务架构和技术架构之内找准定位，然后才能进行建设。在建设过程中，不再按照传统业务流程的前中后台来分别建设，而是基于整个集团的、前后中台一体的、总分支行共享的理念来建设。“标准化”核心是遵循统一的规范，关键是实现流程标准化、数据标准化、模型标准化、开发标准化、运营标准化，提高共享复用能力，降低开发成本，提高开发效率。“标准化”实际上是当前金融业存在的一个突出问题。过去由于不同部门建立的系统缺少标准，形成了诸多“烟囱竖井”和数据孤岛，这些情况现在多数已经解决。
通过这些工作，兴业银行的数字化转型逐渐从建设期走向收获期。科技研发方面，兴业数金公司可以同步安排300个系统研发项目。系统整合方面，分行800多个自建系统已整合到250个，使系统之间的通信更简单了，数据库数量更少了，功能更先进了，避免了员工在办公中来回切换系统，提高了系统使用和运维的效率。业务创新方面，数字化在客户营销、风险防控、内部审计等诸多领域，都有很好的应用。这都是我们在科技部门和业务部门共同努力之下取得的初步成效。
面对新一轮的科技革命，尤其是随着以大模型为代表的人工智能、人形机器人等新技术的推广应用，金融业的服务将产生很大变化，银行将作为一种功能融入千行百业和千家万户。围绕这些方面，我们要提前做好布局。一是做好调研规划。在去年DeepSeek大火之前，我们已经安排科技管理部门进行了长达半年的调研，研究制定了兴业银行智能化发展规划；在今年DeepSeek大火之后，我们对照来看，能感觉到当时的调研和规划内容是比较全面的。二是做好大模型的本地化部署。春节之后，我们基于DeepSeek的开源模型，完成了本地化部署，大模型效果更明显了。我们将寻找高价值场景，沉淀高质量数据，持续地训练、“喂养”兴业银行的人工智能体系，由通用大模型到垂直大模型，让它更能体现兴业银行的特色服务。另外，我们正在以“AI人人可用，人人都用AI”为愿景，加快从“数字兴业”向“智慧兴业”迈进。三是加快分布式核心系统建设。我们将围绕分布式核心系统建设做创新，力争实现本币、外币、数币“三币合一”，通过先进的技术走向行业前列。四是充分发挥金融科技研究院作用。瞄准人工智能、元宇宙、云原生、网络与安全、数字货币五大主攻方向，开展前沿研究，为今后的多样化场景和新兴领域储备技术力量。
总之，科技建设永无止境，我们会矢志不渝、坚定不移地加大科技领域的投入，加大科技成果的推广应用，使其更好服务于兴业银行，服务于实体经济。